Legyen naprakész a HR tudásod – beszéljünk egy nyelvet!

A HR feladata jóval több annál, mint hogy felveszünk valakit, elkészítjük a belépéséhez szükséges dokumentumokat, vagy kezeljük a szabadságokat.

A jó HR abban segít, hogy a szervezetben a megfelelő emberek, a megfelelő helyen és a megfelelő működéssel tudjanak dolgozni.

Ide tartozik többek között a munkatársak megtalálása és kiválasztása, a beillesztésük támogatása, a fejlődésük, a teljesítményük, a megtartásuk és azoknak a helyzeteknek a kezelése is, amikor valami nem működik jól.

A HR végső soron emberekkel és az emberek működésével foglalkozik.

Mert a legtöbb szervezeti probléma előbb-utóbb valamilyen módon az emberekhez kapcsolódik.

Ha nehéz megtalálni a megfelelő munkatársat, ha sokan elmennek, ha nincs megfelelő vezetői működés, ha nem egyértelműek az elvárások, vagy ha romlik a csapat együttműködése, annak üzleti következménye is van.

A tudatos HR abban segít, hogy ezekre ne csak akkor reagáljunk, amikor már probléma van, hanem előre gondolkodjunk az emberekről és a működésükről.

A kettő összefügg, de nem ugyanaz.

A munkaügy elsősorban a munkaviszonyhoz kapcsolódó szabályokkal, dokumentációval és adminisztratív feladatokkal foglalkozik.

A HR ennél szélesebb terület: ide tartozik például a toborzás, kiválasztás, beillesztés, teljesítmény, fejlesztés, megtartás és a szervezeti működés támogatása is.

Egyszerűen fogalmazva: a munkaügy a munkaviszony szabályos működését, a HR pedig az emberek és a szervezet működését is támogatja.

Elsősorban mindenkinek, aki dolgozik.

A HR érinti a munkavállalót, a vezetőt és természetesen magát a HR szakembert is.

Más kérdésekkel érkeznek, de ugyanannak a rendszernek a részei. A munkavállaló azt szeretné tudni, mire számíthat. A vezető azt, hogyan működjön jól a csapatával. A HR pedig azt, hogyan támogassa mindezt szakmailag.

Ezért fontos, hogy beszéljünk egy nyelvet.

Nem attól, hogy minden kérdésre azonnal tudja a választ.

A jó HR-es képes összekapcsolni az üzleti szempontokat, a szervezet érdekeit és az emberi működést. Tud kérdezni, figyelni, rendszert látni, és akkor is képes higgadt maradni, amikor egy helyzet érzelmileg nehéz.

És természetesen fontos a szakmai tudás is.

A jó HR egyszerre szakmai, üzleti és emberi terület.

Mert az önéletrajz elsősorban azt mutatja meg, hogy valaki mit csinált eddig.

A kiválasztásnál viszont azt is szeretnénk megérteni, hogy hogyan dolgozik, hogyan gondolkodik, hogyan reagál helyzetekben, és mennyire illik az adott munkakörhöz és a szervezet működéséhez.

Egy jó szakmai háttér önmagában még nem garantálja, hogy valaki az adott pozícióban is jól fog működni.

Nem azt, hogy a jelölt minden kérdésre „jó választ” ad-e.

Sokkal fontosabb, hogy hogyan gondolkodik, hogyan beszél a korábbi helyzeteiről, vállal-e felelősséget, hogyan kezeli a nehézségeket, és mennyire reális az önmagáról kialakított képe.

Érdemes konkrét helyzetekről kérdezni.

Például nem azt, hogy „Jól tud csapatban dolgozni?”, hanem azt:

„Meséljen egy olyan helyzetről, amikor nem értett egyet a csapatával. Mi történt?”

A konkrét történetekből sokkal többet tudunk meg.

Mert a munkában nemcsak a szakmai tudásunkat használjuk.

Kapcsolódunk másokhoz, visszajelzést kapunk, döntéseket hozunk, konfliktusokat kezelünk, nyomás alatt dolgozunk.

Ezért fontos kérdés az is, hogy hogyan működik valaki bizonyos helyzetekben, nem csak az, hogy mit tud.

Egy szakmailag erős munkatárs is kerülhet olyan helyzetbe, amelyben az érzelmi működése határozza meg, hogyan teljesít.

Mert a szakmai tudás csak az egyik része a sikeres működésnek.

Lehet valaki kiváló szakember, miközben nehezen működik együtt másokkal, rosszul reagál a visszajelzésre, vagy egyáltalán nem illeszkedik az adott szervezeti környezetbe.

A jó kiválasztás ezért nem azt keresi, hogy ki a legjobb ember, hanem azt, hogy ki a legjobb választás erre a szerepre, ebben a szervezetben, ebben a csapatban.

Mert az állásinterjú nem egyoldalú vizsga.

A munkáltató azt vizsgálja, hogy megfelelő-e a jelölt, a jelölt pedig azt, hogy számára megfelelő-e a munkakör, a vezető, a csapat és a szervezet.

Ez hosszú távon mindkét fél érdeke.

A jó kiválasztás végén nem az történik, hogy „a cég nyert”, hanem az, hogy mindkét fél úgy érzi: jó döntést hozott.

Mert a munkatárs felvétele csak a kezdet.

Ezután következik a szervezeti integráció, a betanulás, az első visszajelzések, a fejlődés, a teljesítmény támogatása, a karrierút és sok esetben a megtartás kérdése.

A munkavállalói életciklus során más-más támogatásra van szüksége ugyanannak az embernek.

Más kell az első héten, más fél év után, 5-10 év után és megint más akkor, amikor vezetővé válik.

Mert az első hetekben nagyon gyorsan kialakul az új munkatárs első benyomása a szervezetről.

Tudja, mit várnak tőle? Tudja, kihez fordulhat? Megkapja a szükséges információkat? Van, aki segít neki?

A jó onboarding nem egyszerűen egy belépési checklist vagy welcome / wellbeing program.

A célja az, hogy az új munkatárs biztonságban és tisztán lássa, hogyan tud sikeresen működni az új helyén.

Nem érdemes hónapokat várni.

A visszajelzés akkor a leghasznosabb, amikor még közel vagyunk ahhoz a helyzethez, amiről beszélünk.

A visszajelzés nem csak akkor szükséges, ha valami probléma van. Érdemes azt is megmutatni, mi működik jól, mit érdemes folytatni, és min lehetne változtatni.

Így a munkatárs nem találgatja, hogy jól teljesít-e.

Erre ritkán van egyetlen válasz.

Lehet a háttérben fizetés, túlterheltség, vezetői működés, fejlődési lehetőség hiánya, rossz csapatlégkör vagy az érzés, hogy valaki már nem látja a helyét a szervezetben.

Éppen ezért a megtartás nem egyetlen intézkedés.

A jó munkatársak megtartása már akkor elkezdődik, amikor még eszükbe sem jut elmenni.

Figyeljen rájuk.

Tudja, mi motiválja őket, miben szeretnének fejlődni, mi nehezíti a munkájukat, és hogyan érzik magukat a csapatban.

Nem kell minden problémát megoldania.

De fontos, hogy a munkatárs azt érezze: észreveszik, számít a munkája, és lehet beszélni a valódi helyzetekről.

A jó teljesítmény nem egyszerűen azt jelenti, hogy valaki sokat dolgozik.

Azt jelenti, hogy az adott munkakörben az elvárt eredményt, megfelelő minőségben és megfelelő működéssel hozza.

Ezért fontos, hogy a munkatárs pontosan értse, mit várunk tőle.

A „dolgozz jól” nem elvárás. A konkrét célok és viselkedések már azok.

Mert nehéz jól teljesíteni valamiben, aminek nem világos a célja.

A jó cél segít megérteni, hogy mit szeretnénk elérni, milyen eredményt várunk, és honnan fogjuk tudni, hogy sikerült.

A célok a vezetőnek is kapaszkodót adnak: nem érzés alapján kell megítélnie a teljesítményt.

A kritika gyakran azt mondja meg, mi volt rossz.

A jó visszajelzés ennél többet ad: megmutatja, mi történt, annak mi volt a hatása, és mit érdemes másképp csinálni.

Például a „Nem kommunikálsz jól” kevés kapaszkodót ad.

Az már sokkal használhatóbb:

„A megbeszélésen többször félbeszakítottad a kollégádat. Emiatt nem tudta végigmondani a gondolatát. Legközelebb figyeljünk arra, hogy előbb végighallgasd.”

Ez már fejleszt.

Igen, de nem feltétlenül ugyanarra.

A fejlődés nem mindig újabb tanfolyamot jelent.

Lehet új feladat, nagyobb felelősség, mentorálás, vezetői támogatás, egy képesség tudatos fejlesztése vagy akár annak megtanulása, hogyan működjünk jobban egy nehéz helyzetben.

A jó fejlesztés abból indul ki, mire van valóban szüksége az embernek és a munkájának.

Mert nem ugyanott tartunk, és nem ugyanazt szeretnénk fejleszteni.

Lehet, hogy az egyik munkatársnak szakmai tudásra van szüksége, a másiknak magabiztosabb kommunikációra, a harmadiknak pedig arra, hogy jobban kezelje a konfliktusokat.

A fejlesztés akkor lesz valóban hatékony, ha valós működési helyzetből indul ki.

Azért, hogy ne minden helyzetet nulláról kelljen megoldani.

Egy jól kialakított folyamat megmutatja, hogy egy adott helyzetben ki mit csinál, mikor, milyen információ alapján és milyen felelősséggel.

Ez nem bürokrácia.

Jó esetben éppen azt segíti, hogy kevesebb legyen a bizonytalanság, az ismétlődő hiba és a felesleges kör.

Amikor a rendszer már több energiát vesz el, mint amennyit ad.

Ha egy vezető nem érti, miért kell kitöltenie egy dokumentumot, a munkatárs nem tudja, mi történik az adataival, vagy a HR-es több időt tölt a rendszer kezelésével, mint a valódi problémák megoldásával, érdemes megállni.

A jó rendszer támogatja a munkát, nem akadályozza.

Mert a HR-nek is szüksége van tényekre.

Hány embert veszünk fel? Mennyi idő alatt? Hányan lépnek ki? Milyen okból? Mennyi idő alatt lesz önálló egy új munkatárs? Mennyibe kerül egy rossz kiválasztási döntés?

Az adatok segítenek abban, hogy ne csak azt mondjuk:

„Úgy érzem, itt valami nincs rendben.”

Hanem meg tudjuk mutatni, hogy mi történik valójában.

Nem feltétlenül.

Fontos a következetesség, de egy jó HR-rendszer képes kezelni a különböző helyzeteket.

Más lehet egy tízfős cég működése, mint egy több száz fős szervezeté.

A cél nem az, hogy minél több szabály legyen, hanem hogy a szervezet méretéhez és működéséhez illő rendszer legyen.

Amikor már látszik, hogy nem működik jól.

Ha sok a kivétel, a visszakérdezés, az elakadás, az adminisztráció vagy ugyanazokat a hibákat újra és újra elkövetjük, valószínűleg nem az emberekkel van a probléma.

Lehet, hogy maga a folyamat szorul változtatásra.

Mindkettőé – csak más szerepben.

A HR szakmai támogatást, rendszert, módszertant és külső nézőpontot ad.

A vezető viszont nap mint nap együtt dolgozik a csapatával, ezért az emberek működésének jelentős része az ő felelőssége.

A jó együttműködésben a HR nem a vezető helyett vezeti az embereket, hanem segíti a vezetőt abban, hogy jól tudjon vezetni.

Nem csak akkor, amikor már nagy a probléma.

Érdemes korábban beszélni egy nehéz munkatársi helyzetről, egy konfliktusról, egy új pozíció kialakításáról, egy teljesítményproblémáról vagy akár egy vezetői dilemmáról.

A HR egyik fontos értéke éppen az, hogy már a döntés előtt segít végiggondolni a helyzetet.

Szakmai támogatást, őszinte véleményt és olyan partneri hozzáállást, amelyben nem minden kérdésre az a válasz, hogy „ezt nem lehet”.

A jó HR nem csak végrehajt.

Kérdez, összefüggéseket mutat meg, kockázatokra hívja fel a figyelmet, és segít megtalálni a működő megoldást.

Néha pedig azt is kimondja, amit a vezető nem szívesen hall.

Együttműködést és felelősségvállalást.

A HR nem tud egyedül jó csapatot építeni, ha a vezető nem ad visszajelzést, nem áll bele a nehéz helyzetekbe, vagy minden emberi problémát a HR-re szeretne áttenni.

A jó HR-vezető kapcsolat alapja, hogy mindketten tudják: ugyanazért dolgoznak, csak más oldalról támogatják a szervezetet.

Előbb-utóbb félreértések és rossz döntések születnek.

A vezető azt érzi, hogy a HR csak szabályokat hoz. A HR azt érzi, hogy a vezető nem tartja be a folyamatokat. A munkatárs pedig közben azt tapasztalja, hogy senki nem látja egyben a helyzetét.

A közös nyelv nem azt jelenti, hogy mindig mindenben egyet kell érteni.

Azt jelenti, hogy értjük egymás szempontjait, és képesek vagyunk ugyanarról a helyzetről érdemben beszélni.